Brièvement

Combattez le stress avec une formation en résolution de problèmes

Combattez le stress avec une formation en résolution de problèmes

On peut définir problème comme "échec à trouver une réponse efficace". La résolution de problèmes est utile pour réduire l'anxiété associée à l'incapacité de prendre des décisions.

Le terme solution de problèmes Il se réfère au processus de résolution des problèmes qui se produisent dans notre environnement naturel. Il peut être décrit comme une compétence composée de différents composants. Le processus de résolution de problèmes est principalement déterminé par deux processus partiellement indépendants: orientation des problèmes et style de résolution des problèmes.

Le type d'orientation du problème

L'orientation du problème est un processus métacognitif déterminé par fonctionnement des schémas cognitifs-émotionnels (croyances, émotions, etc.) qui reflètent largement la perception de l'individu sur les problèmes qui surviennent dans sa vie et sur sa propre capacité à les résoudre.

Pour mener à bien la phase d'orientation du problème, nous devons:

  1. Identifier situations problématiques
  2. Décrivez en détail le problème et la réponse habituelle à ce problème. En décrivant la situation et la réponse en termes de qui, quoi, où, quand, comment et pourquoi, le problème sera vu plus clairement.
  3. Faites une liste avec les alternatives. Dans cette phase, la stratégie appelée «brainstorming» est utilisée pour atteindre les objectifs récemment formulés. Cette technique a quatre règles de base: la critique est exclue, tout va, le mieux est la quantité et l'important est la combinaison et l'amélioration. La technique du brainstorming devrait être limitée, au cours de cette phase, aux stratégies générales pour atteindre les objectifs.
  4. Voir les conséquences. Cette étape consiste à sélectionner les stratégies les plus prometteuses et à évaluer les conséquences de leur mise en œuvre.
  5. Évaluez les résultats: Une fois la nouvelle réponse essayée, les conséquences doivent être observées, par exemple: les choses se passent-elles comme prévu? Sinon, nous chercherons de nouvelles alternatives au problème.

Les styles de résolution de problèmes se réfèrent à la manière spécifique d'articuler les différentes phases du processus de résolution de problèmes et à la manière dont elles sont exécutées. Il existe trois styles principaux: Résolution rationnelle des problèmes, style impulsif et négligent.

  • La résolution rationnelle des problèmes Il consiste en l'application rationnelle, contrôlée et systématique des compétences en résolution de problèmes, qui comprend une définition du problème, la génération d'alternatives, la prise de décision et leur mise en œuvre.
  • Le style impulsif-insouciant Il se caractérise par l'application de compétences en résolution de problèmes, mais d'une manière rigide, impulsive, négligente, rapide et incomplète. Ils ont tendance à envisager peu de solutions alternatives et à agir impulsivement selon la première idée qui leur vient à l'esprit.
  • Le style éviter Il se caractérise par procrastination (ajournement systématique des activités et négligence), passivité ou inactivité et dépendance. Les évitants préfèrent éviter plutôt que confronter, reporter leurs problèmes autant que possible, s'attendre à ce que les problèmes se résolvent d'eux-mêmes et essayer d'amener d'autres personnes à assumer la responsabilité de leurs problèmes.

Dépannage de la thérapie

Afin de former des compétences en résolution de problèmes, un programme est proposé dans lequel différentes techniques sont utilisées pour l'acquisition de compétences de base en résolution de problèmes et la correction d'éventuels déficits liés à des styles dysfonctionnels.

Formation d'orientation aux problèmes

La composante d'orientation du problème reflète un ensemble de croyances ou de perceptions qui influencent la compréhension et la réaction aux situations stressantes. La orientation constructive au problème Il se caractérise par les composants suivants:

  • Acceptation des problèmes comme une partie normale et attendue de la vie.
  • Croire en ses capacités pour résoudre efficacement les problèmes.
  • Utiliser et étiqueter l'inconfort et les symptômes physiologiques comme clés pour identifier la présence d'un problème. Il s'agit de les utiliser comme des signes d'alerte qui nous permettent de démarrer le processus de résolution de problèmes ou même d'anticiper.
  • Inhiber la tendance naturelle à répondre émotionnellement avant les situations problématiques. Il s'agit d'utiliser le principe "stop and think" dans ces situations.
  • Adoptez une position réaliste concernant le processus de résolution de problèmes, en supposant que le temps et les efforts sont importants dans l'identification et la mise en œuvre de solutions efficaces.

Les principales stratégies pour générer ou renforcer une orientation adéquate au problème sont les suivantes:

  1. La technique de l'avocat du diable. L'objectif est de tester la validité des croyances qui donnent naissance à l'orientation négative en les traitant d'hypothèses et en se concentrant sur l'utilité pour résoudre le problème pour lequel elles ont été générées. Le thérapeute adopte temporairement une position envers la personne clairement irrationnelle (par exemple, les problèmes ne sont pas normaux, presque personne ne les a, il est catastrophique que les choses ne se passent pas bien, il vaut mieux éviter que d'affronter les problèmes). La personne devrait essayer de trouver des arguments pour réfuter ces croyances. Il est important que la personne ne perçoive pas la posture du thérapeute comme une moquerie ou une critique de sa façon de penser. Parallèlement à cette stratégie, des techniques de restructuration cognitive et des registres visant à renforcer une orientation positive aux problèmes peuvent être utilisés.
  2. «Faites l'horoscope» du problème. L'objectif de cette technique est d'aider à reconnaître l'existence d'un problème. L'étiquetage des situations comme un problème est la première étape pour inhiber les tendances antérieures qui maintenaient ou amplifiaient ces situations. Il s'agit de dresser une liste de plusieurs domaines où des problèmes surviennent (par exemple, travail, famille, amitié, économie, santé). À partir de cette liste initiale, une deuxième liste plus spécifique est construite avec les problèmes spécifiques que la personne rencontre dans les différents domaines ou ceux qu'elle prévoit avoir et auxquels elle se sent vulnérable.
  3. Utilisez les émotions comme indices ou clés pour identifier le problème. L'un des principaux obstacles à la résolution des problèmes est la tendance à agir impulsivement pour réduire un état émotionnel négatif. Lorsque cela se produit, les émotions ou sentiments négatifs ont tendance à augmenter et le problème n'est pas résolu. Il s'agit de favoriser la croyance selon laquelle l'expérience de certaines émotions peut être positive et utile pour détecter le problème. La stratégie principale consiste à collecter des informations à travers des enregistrements de situations dans lesquelles une gêne a été ressentie et à essayer de clarifier quel était ou était le problème sous-jacent. Les gens devraient utiliser les émotions comme signaux (par exemple, comme feux de circulation) pour mettre en œuvre la stratégie «STOP and THINK». Donner l'instruction "Stop" réduit la probabilité d'agir impulsivement. L'instruction "Penser" souligne la nécessité d'activer et de s'engager dans une orientation positive au problème et de mettre en œuvre le reste des stratégies de résolution de problèmes.

Formation à la définition et à la formulation du problème

Recueillir toutes les informations pertinentes

Les personnes ayant des problèmes émotionnels ont souvent tendance à rechercher sélectivement des informations confirmant leur sentiment de désespoir. Ils confondent souvent les faits avec les opinions. À ce stade, il est utile assumer le rôle de chercheurs ou de journalistes. Lorsque nous agissons en tant que chercheurs, nous devons répondre aux questions suivantes: qui?, Quoi?, Quand?, Où?, Pourquoi? Et comment? Il est important de se rappeler que lors de la collecte de ces informations, nous recherchons des faits et que si nous avons certaines croyances ou soupçons, tout bon journaliste doit les opposer.

Décrivez les faits clairement et sans ambiguïté

Il s'agit d'utiliser un langage précis pour faire référence aux faits qui constituent le problème (événements internes et externes). Parallèlement aux tentatives de définir de manière opérationnelle les événements qui font partie du problème (par exemple, mon mariage est une ruine contre nous ne sommes pas d'accord sur quelle école prendre l'enfant), il est important d'aider séparer les informations pertinentes pour sa solution de ces informations accessoires ou non pertinentes. Cela devrait conduire à une meilleure capacité à distinguer le type de problème auquel il est confronté:

Principaux types de problèmes

  • Déficit comportemental (Par exemple, manque de compétences sociales).
  • Inadéquation des attentes personnelles (Par exemple, "je pensais que j'apprécierais davantage ce travail")
  • Distorsions cognitives (Par exemple, "J'ai échoué en tant que femme à cause du comportement de mon fils")
  • Confusion due à des conflits entre différents objectifs ou buts (Par exemple, travailler plus pour gagner plus d'argent signifie être moins avec la famille)

Minimiser les distorsions cognitives

Une fois que la personne commence à avoir une liste d'informations pertinentes, le thérapeute doit vous aider réorganiser, sélectionner et éliminer, résumer et essayer d'observer et de corriger l'existence d'erreurs ou de biais cognitifs qui altèrent la perception du problème.

Comprendre la nature d'un problème

Il s'agit de spécifier avec plus de précision la référence aux objectifs. Pour cela, l'utilisation de l'imagination est importante. Au utiliser l'imagination et le fantasme de la personne pour spécifier la nature des objectifs, l'écart entre la situation actuelle et le but ou le but du patient devient plus accessible. La perception de cet écart permet de clarifier certains des obstacles que la personne rencontre. De plus, élever les objectifs comme un fantasme permet généralement aux patients dépressifs de surmonter le désespoir initial dans la fixation des objectifs et facilite la motivation. Dans cette stratégie, le thérapeute demande à la personne de décrire avec beaucoup de détails l'image d'un avenir dans lequel ses principaux problèmes sont résolus. Si l'image est incomplète, le thérapeute peut poser des questions pour clarifier les points les moins développés.

Fixez-vous des objectifs réalistes

À partir de l'exercice précédent, la personne doit préciser plus en détail les principaux buts ou objectifs par rapport aux problèmes, et à partir de ceux-ci, des sous-objectifs seront établis. Selon ces sous-objectifs, les principaux obstacles (par exemple, le manque de compétences, de ressources, d'incertitude, de peurs, etc.) que la personne rencontre en essayant de les atteindre seront déterminés. Les problèmes peuvent être regroupés en objectifs axés sur les émotions et en objectifs axés sur les problèmes. À ce stade, des distorsions cognitives ou des croyances irréalistes liées à l'auto-efficacité sont susceptibles d'apparaître. Pour les résoudre, il est souvent utile de réduire le perfectionnisme et la forte demande.

Formation à la génération alternative

Pendant cette phase, vous devez vous entraîner génération d'une large gamme de solutions au problème. La principale stratégie pour générer des alternatives est la remue-méninges (brainstorming). Cette stratégie consiste à produire des solutions alternatives selon 3 principes: principe de quantité, ajournement de jugement et distinction entre stratégies et tactiques.

Stratégies alternatives pour aider la personne à générer des alternatives

La stratégieLa description
CombinaisonsUne liste avec plusieurs alternatives est construite, chaque élément de la liste est examiné en pensant s'il pourrait être combiné avec un autre élément de la liste. Combinez autant que possible les alternatives proposées.
Les modificationsSur la liste initiale des solutions, chaque élément est examiné en essayant de voir s'il y a des modifications qui pourraient le rendre efficace (par exemple, augmenter ou diminuer l'intensité, la fréquence ou la durée de la réponse, le temps qu'elle a lieu, etc. ).
Les modèlesOn demande à la personne de penser beaucoup à quelqu'un qu'elle admire ou respecte (connaissances ou personnages de fiction, politiciens, etc.) et réfléchit à la façon dont cette personne pourrait résoudre le problème.
VisualisationOn demande à la personne, les yeux fermés, d'imaginer avec succès le problème. En imaginant, on vous demande de réfléchir aux différentes options de réponse que vous auriez.
  1. Principe de quantité. Elle consiste à faciliter la création d'un grand nombre de solutions hypothétiques, même si nombre d'entre elles semblent irréalisables ou extravagantes. Vous devez générer autant de solutions que possible et afin de pouvoir combiner les solutions déjà générées à d'autres moments, ce qui donne d'autres solutions plus complexes. La personne doit faire des listes de solutions pour chaque objectif soulevé.
  2. Report du procès. Elle consiste à suspendre ou à inhiber la tendance à évaluer les solutions possibles. La personne doit se limiter à les générer en sachant qu'elles seront évaluées à un stade ultérieur.
  3. Distinction entre stratégies et tactiques. Les stratégies sont comprises comme des lignes d'action plus générales, tandis que les tactiques ou techniques sont des procédures spécifiques au sein de chaque stratégie. Apprendre à la personne cette distinction favorise la génération d'alternatives car elle peut produire des solutions aux deux niveaux. S'il existe plusieurs solutions concrètes ou tactiques, elles peuvent être regroupées dans une stratégie (en la nommant) et générer à partir d'elle des solutions supplémentaires. Si ce qui est généré sont des solutions ou des stratégies générales, la personne peut être invitée à spécifier ces stratégies dans des solutions ou des tactiques plus spécifiques.

Formation à la prise de décision

L'objectif de cette phase est sélectionner la meilleure alternative ou combinaison d'alternatives maximiser les résultats positifs ou les conséquences et minimiser les négatifs. Par conséquent, la prédiction de ces conséquences est une activité centrale du processus.

  1. Prédiction de la probabilité d'atteindre l'objectif. Il s'agit d'aider la personne à prédire la probabilité que chacune des alternatives puisse atteindre l'objectif. La personne peut remplir une feuille de travail comme celle présentée à la figure 3. Le processus commence par éliminer les alternatives clairement inefficaces ou folles. Une fois ces options exclues, la personne peut évaluer l'adéquation de chaque alternative dans les dimensions qui la concernent.
  2. Évaluation de la possibilité de mise en œuvre. Il s'agit d'un processus dans lequel les difficultés ou les obstacles à la mise en œuvre de chacune des alternatives proposées sont évalués en détail.
  3. Analyse coûts / avantages. La personne doit évaluer l'importance des différentes dimensions des conséquences précédemment évaluées, en attribuant des poids à chacune d'elles. Cette stratégie véhicule le respect des valeurs de chacun. La personne attribue un score (0, 1 ou 2) en fonction de la valence des conséquences analysées, c'est-à-dire une fois que la probabilité d'une alternative de lieu à un résultat (objectif de la phase précédente), dans cette phase a été évaluée. Il s'agit de déterminer dans quelle mesure cet effet se produit est positif (2), négatif (1) ou neutre (0).
  4. Résumer et faire les derniers ajustements. Les options ayant obtenu un score plus élevé seront les candidats à la mise en œuvre. Un examen final avec la personne peut apporter certains ajustements sous forme d'alternatives pour faciliter sa mise en œuvre.
  5. Planifier la stratégie. Enfin, le plan d'action est préparé pour mettre en œuvre la solution. Ce plan doit être aussi concret que possible. Il doit également contenir une analyse des obstacles possibles, des sous-objectifs les plus importants ainsi qu'une évaluation des zones d'incertitude possibles. De plus, la mise en œuvre de différentes alternatives peut être programmée en même temps pour attaquer le problème sous différents angles.

Formation à la mise en œuvre et à la vérification de solutions

Dans cette phase la personne réalise la ou les solutions sélectionnées et évalue l'effet que ces solutions produisent. Il rétroaction qui est obtenu permet d'observer à la fois l'efficacité des solutions elles-mêmes, ainsi que les capacités ou les déficits de la personne dans les différentes phases du processus de solution. Cette phase comprend cinq volets: mise en œuvre, observation du résultat, évaluation de l'efficacité de la solution et auto-renforcement / identification des difficultés.

  1. Implémentation. Si la personne doute ou résiste lors de la mise en œuvre de la solution, une stratégie de motivation basée sur l'analyse des conséquences de ne pas résoudre le problème par rapport aux conséquences de la mise en œuvre du plan conçu peut être utilisée.
  2. Suivi et évaluation des résultats. Il s'agit d'évaluer pendant une période de temps (suffisamment longue pour pouvoir vérifier tous les effets recherchés), les résultats ou conséquences produits par la solution mise en œuvre. L'évaluation ne doit pas se limiter à la réalisation ou non de l'objectif souhaité, mais doit également inclure des paramètres liés à la satisfaction générale de la personne et d'autres critères émotionnels ou sociaux qui la concernent. Pour atteindre cet objectif, la personne peut être amenée à réaliser un registre dans lequel elle évalue les différentes variables considérées sur une échelle subjective. La figure 4 montre un exemple de modèle d'enregistrement.
  3. Auto-renforcement identification des problèmes. Une fois la solution mise en œuvre, si les résultats sont satisfaisants, la personne doit se renforcer. Cet auto-renforcement peut aller de simples auto-messages (par exemple, «je l'ai») à la planification d'activités gratifiantes ou à l'achat d'objets matériels. Si les résultats ne sont pas satisfaisants, le problème qui les a engendrés doit être analysé. S'il s'agit d'un problème du processus lui-même (par exemple, un déficit à l'une des étapes du processus de résolution de problème), il revient à la phase dans laquelle le problème a été identifié. S'il s'agit d'un déficit de compétences nécessaires à la mise en œuvre de la solution, une formation à ces compétences ou capacités spécifiques doit être effectuée. Pour renforcer et automatiser le processus de résolution de problèmes, D'Zurilla (1989) propose un algorithme ainsi qu'une série d'exemples de problèmes que la personne doit résoudre dans des périodes de plus en plus courtes. Le tableau 4 présente le schéma de dépannage rapide.

Procédure sommaire de dépannage

Phase 1Faites les déclarations suivantes:

(a) inspirez profondément et essayez de vous calmer
(b) rien de catastrophique ne se produira immédiatement
(c) Poser ce problème comme un défi
(d) Je peux avec ça!
(e) Arrêtez-vous et réfléchissez

Phase 2Posez-vous les questions suivantes:

(a) Quel est le problème? (Pensez à l'écart entre la façon dont les choses sont et comment vous aimeriez qu'elles soient).
(b) Que veux-je réaliser? (fixer le but ou l'objectif)
(c) Pourquoi est-ce que je veux atteindre cet objectif? (élargissez votre objectif)

Phase 3Pensez à une solution, puis pensez à de nombreuses autres solutions alternatives (au moins deux ou trois).
Phase 4Réfléchissez aux critères les plus importants pour évaluer vos solutions alternatives (par exemple, cela me permettra-t-il d'atteindre mon objectif? Quel effet cela aura-t-il sur les autres? Combien de temps et d'efforts cela impliquera-t-il?). Réfléchissez ensuite rapidement à la solution qui vous semble la meilleure. Pensez enfin à l'une des deux façons d'améliorer la solution
Phase 5Réalisez la solution que vous avez choisie. Êtes-vous satisfait des résultats? Si la réponse est non, essayez l'option suivante (solution alternative) que vous avez choisie.

Si la personne éprouve des difficultés à exécuter ce processus en deux ou trois minutes, les étapes 2 et 4 peuvent être supprimées.En éliminant ces deux étapes, la procédure peut améliorer son efficacité dans des conditions de temps limité.

Pour automatiser et accélérer la mise en œuvre du processus, D'Zurilla propose de sélectionner des exemples de problèmes quotidiens (par exemple, renverser une tasse de café sur un document important qui doit être livré en urgence; réalisez que nous avons oublié le portefeuille juste au moment où il y a payer le premier jour, etc.). Il s'agit de choisir un grand nombre de problèmes possibles et de demander à la personne de les résoudre en moins de 5, 3, 2 et 1 minute (D'Zurilla, 1986).

Principaux problèmes de formation à la résolution de problèmes et solutions possibles

Problèmes possiblesSolutions proposées
(1) La personne fait preuve de conformité avec le thérapeute lorsqu'elle exécute la technique de l'avocat du diable.Assumez le rôle d'un ami hypothétique de la personne qu'il devrait aider parce qu'il est dans un mauvais moment.
(2) Avec des patients déprimés dans l'application de brainstorming Ils peuvent avoir des problèmes lors du report du procès.Ne posez pas la réponse comme une solution qui devrait fonctionner, insistez pour qu'une «solution» soit «inventée». Mettre l'accent sur la nature inventée de la solution inhibe la tendance à évaluer négativement la probabilité de succès.
(3) Il y a des niveaux élevés de détresse émotionnelle pendant le processus de génération d'alternatives. Cette gêne se traduit par attentes catastrophiques sur le résultat, la peur de l'échec, etc.Traitez les problèmes émotionnels avant l'entraînement (p. Ex., restructuration cognitive, formation de relaxation ou auto-instructions).
(4) Il existe de fortes habitudes ou des conventions sociales rigides qui empêchent la génération d'alternatives.Des exemples de problèmes très impersonnels sont sélectionnés pour former le patient. Par exemple, il génère différentes utilisations pour les objets du quotidien (par exemple, un portant, un porte-savon, etc.).
(5) Lorsqu'il s'agit de problèmes très spécifiques ou d'une complexité technique élevée, la personne peut ne pas avoir suffisamment d'informations sur les options de réponse possibles.Il est possible d'offrir des solutions possibles ou de référer la personne à d'autres professionnels (par exemple, un conseiller professionnel) ou d'utiliser les aides institutionnelles possibles proposées pour des problèmes similaires.
(6) Dans la phase de mise en œuvre, la personne éprouve des difficultés à se mettre en pratique par crainte d'échec, manque de confiance en ses capacités, etc.Recourir à la phase d'orientation. Restructurez les idées négatives sur l'évitement. Insistez par des stratégies adaptatives de contraste sur l'inefficacité de ne pas lancer de nouvelles solutions (par exemple, "Jusqu'ici comment les choses se sont-elles passées?"). Proposez l'implémentation comme une expérience (par exemple, "voyons ce qui se passe, si ça ne va pas, nous pouvons toujours regarder à nouveau et dans le pire des cas, nous pouvons rester comme nous étions"). Faites un exercice dans lequel vous essayez de prédire les conséquences de ne pas changer (implémentez la nouvelle solution) et évaluez-les en fonction des paramètres pris en compte dans la phase de prise de décision.
(7) Il y a un manque de compétences spécifiques qui rend difficile la mise en œuvre de la solution choisie.Envisagez une formation sélective aux compétences déficitaires. Les compétences principales peuvent être regroupées en fonction des problèmes ou des émotions. Les principaux sont les suivants:


Compétences axées sur les problèmes
- Assertivité
- Compétences en recherche d'emploi
- Compétences pédagogiques (pour les parents)
- Compétences en gestion économique.
- Universitaires
- Résolution de conflits
- Communication
- Auto-assistance
- Aptitudes sociales
Compétences axées sur l'émotion

- Restructuration cognitive
- Détente
- Imagination positive
- Désensibilisation auto-induite
- Distraction et prise de perspective
- Exercice physique
- Auto-instructions positives et / ou rationnelles.

Les références

Avia, M. D. (1990). Techniques cognitives et de maîtrise de soi. Dans J.Mayor et F.J. Labrador (éd.), Manual of Behavior Modification Techniques (pp. 330-360). Madrid: Alhambra.

D'Zurilla, T. J. (1986). Thérapie de résolution de problèmes. New York: Springer.

D'Zurilla, T.J., Nezu, A. M. et Maydeu-Olivares, A. (2004). Résolution de problèmes sociaux: théorie et évaluation. Dans E.C. Chang, T. J. D'Zurilla et L. J. Sanna (éd.), Social Problem Solving: Theory, Research and Training (pp. 11-28). Washington: APA.

Nezu, A. M., Nezu, C. M. et Perri, M. G. (1989). Thérapie de résolution de problèmes pour la dépression. New York: Wiley.

Vous pourriez être intéressé:

  • Qu'est-ce que le stress, les symptômes et le traitement?
  • Comment faire face au stress
  • Cortisol, l'hormone du stress
  • Comment soulager le stress des préoccupations économiques
  • Test de vulnérabilité au stress
  • Test sur les capacités d'adaptation au stress
Tests associés
  • Test de personnalité
  • Test d'estime de soi
  • Test de compatibilité de couple
  • Test de connaissance de soi
  • Test d'amitié
  • Suis-je amoureux