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L'expérience de négociation interpersonnelle Moran Deutsch

L'expérience de négociation interpersonnelle Moran Deutsch

La négociation interpersonnelle fait partie de notre quotidien sans vraiment s'en rendre compte. L’un des emplois qui nous permet de mieux comprendre le fonctionnement de cette activité est l’expérience de Morgan Deutsch et Robert Krauss. On va le voir.

Négociation interpersonnelle, présente dans nos vies

La négociation est cruciale dans nos vies. Chaque jour, nous négocions toutes sortes de problèmes avec notre environnement, des conditions de travail à la répartition des tâches à domicile, en passant par les projets de loisirs avec des amis.

Tout est susceptible d'être négocié et implique d'avoir des qualités et des connaissances de base pour réussir ces négociations. C'est la base de l'expérience de négociation interpersonnelle dont nous parlons dans cet article.

L'expérience de Morgan Deutsch et Robert Krauss ont enquêté sur la négociation interpersonnelle Il prend en charge deux facteurs au centre de l'enquête. Le premier était la connaissance de la façon dont nous communiquons avec les autres individus, et le second, l'utilisation des menaces comme moyen d'atteindre nos objectifs.

Il s'agit d'une expérience de psychologie sociale qui jouit d'une grande reconnaissance dans ce domaine. La raison en est qu'il a réussi à expliquer pourquoi il y a des gens qui réussissent mieux que d'autres dans le domaine des négociations.

Comme nous l'avons dit, les piliers de cette expérience sont la communication et la menace. Ce sont ces facteurs qui peuvent conduire à la réussite d'une négociation ou, inversement, à l'échec.

Méthodologie de l'expérience

L'expérience était basée sur une série de jeux qui ont forcé deux joueurs à négocier. Sa conclusion peut être associée à ce que l'on appelle en théorie des jeux des jeux à somme nulle, c'est une situation dans laquelle le gain ou la perte d'un participant est équilibré avec les pertes ou les gains des autres participants.

L'expérience est basée sur le fait que les individus ont deux approches lorsqu'ils négocient: Il peut être coopératif ou compétitif. Le choix d'un style ou d'un autre génère des conflits entre les parties.

Pour que les conflits aient une solution, les deux approches sont nécessaires. Morgan Deutsch a étudié l'utilisation des menaces et la façon dont les gens communiquent en matière de négociation interpersonnelle.

Première expérience

Dans le première expérience On demande à deux participants d'imaginer qu'ils dirigent tous deux une entreprise de camions. L'objectif, comme celui de toute entreprise, est de gagner de l'argent.

Pour y parvenir, l'entreprise devra amener le plus de produits possible à destination dans les plus brefs délais. Chaque joueur aura un seul point de départ, une seule destination et un seul concurrent.

Les deux ont le même problème et les deux ont deux itinéraires qui peuvent prendre du début à la destination. L'un est le court voyage et l'autre le long voyage.. L'itinéraire court, qui est le moyen le plus rapide d'atteindre la destination, est à sens unique.

Un seul des participants peut le parcourir. C'est là que la négociation interpersonnelle entre en jeu. Ce ne sera pas direct, car chacun des participants ne peut voir que la salle de contrôle de son propre camion.

Dans l'image utilisée, il y a une porte à la fin de l'itinéraire à sens unique de chaque adversaire. Ce sera le chemin de communication entre les participants. Chacun d'eux pourra contrôler sa propre porte, qui ne peut être fermée que lorsque son camion est sur la route principale. Cela constitue une menace.

Lors de la première série de tests, les deux sont susceptibles de fermer leurs portes obligeant les deux camions à emprunter l'itinéraire le plus long, entraînant une grande perte dans le trajet dans son ensemble.

Dans la prochaine série de tests, les camions peuvent être trouvés de front sur la route à sens unique, les forçant à reculer. Ils perdent ainsi à nouveau du temps et de l'argent.

La deuxième expérience

Dans la deuxième expérience la communication entre en jeu. Pour cela, Deutsch et Krauss ont autorisé l'utilisation d'un casque. Tout le reste reste le même, mais maintenant les participants pouvaient se parler.

Même avec les écouteurs, le résultat n'était pas significativement différent des résultats de la première expérience lorsqu'il n'y avait pas de moyen de communication direct entre les deux. La communication n'a pas vraiment aidé les deux à parvenir à une meilleure compréhension mutuelle.

Il parait, l'orientation concurrentielle des gens était plus forte que leur motivation à communiquer.

Selon les sujets, il était difficile de vraiment communiquer avec l'autre personne pour penser que les deux sont étrangers l'un à l'autre, donc la conclusion était que l'orientation compétitive est plus forte que la motivation à communiquer.

La troisième expérience: la communication forcée

Dans cette optique, ils ont fait une troisième expérience de communication forcée. Ici, ils ont dû communiquer avec force.

Cela a abouti à des résultats plus positifs. De là, il est extrait que La compétitivité des individus a tendance à surmonter une communication efficace entre les deux parties, car aucune des parties ne veut être du côté des perdants.

En tout état de cause, la communication forcée n'a pas eu beaucoup d'effet sur la condition de non-menace par rapport à celle de ne pas en avoir, et en même temps la condition de menace bilatérale ne s'est pas tellement améliorée.

Il semble que les gens soient si compétitifs lorsqu'ils se sentent tous deux menacés qu'il est difficile d'empêcher les deux parties de perdre.

Conclusion

Certaines des conclusions de Deutsch et Krauss dans leur étude étaient les suivantes:

La compétitivité des personnes tend à surmonter une communication efficace entre les deux parties, car les deux parties ne veulent pas être du côté des perdants.

Il style coopératif La négociation se caractérise par:

  • Une communication efficace Lorsque les idées sont verbalisées, les membres du groupe prêtent attention les uns aux autres et, en même temps, acceptent leurs idées et sont ensuite influencés par elles. Ces groupes ont tendance à avoir moins de difficulté à communiquer et à comprendre les autres.
  • Gentillesse, aide et peu d'obstruction dans les conversations. Les membres ont tendance à être généralement plus satisfaits du groupe et de ses solutions, ainsi qu'à être impressionnés par les contributions des autres membres du groupe.
  • La coordination des efforts, la division du travail, l'orientation vers l'accomplissement des tâches, l'ordre dans la discussion et la productivité élevée ont tendance à exister dans les groupes coopératifs.
  • Le sentiment d'être d'accord avec les idées des autres et un sentiment de similitude de base dans les croyances et les valeurs, ainsi que la confiance dans ses idées et la valeur que d'autres membres attribuent à ces idées, sont obtenues dans les groupes coopératifs.
  • La volonté d'améliorer la puissance de l'autre pour atteindre les objectifs. À mesure que les capacités des autres sont renforcées dans une relation de coopération, elles sont renforcées et vice versa.
  • Définir les intérêts conflictuels comme un problème mutuelle qui doit être résolu grâce à un effort de collaboration facilite la reconnaissance de la légitimité des intérêts des autres et la nécessité de trouver une solution qui réponde aux besoins de tous. Cela tend à limiter la portée des intérêts conflictuels et à maintenir les tentatives. Influencer les autres formes de persuasion décentes.

Il style compétitif Le trading se caractérise plutôt par:

  • L'obstruction à la communication pour les parties au conflit essayez de gagner en vous trompant les uns les autres par de fausses promesses et de la désinformation. La communication est finalement réduite lorsque les parties se rendent compte qu'elles ne peuvent pas se faire confiance.
  • L'obstruction et le manque d'aide conduisent à des attitudes mutuelles négatives et la suspicion des intentions des autres. Les perceptions de l'autre sur l'autre ont tendance à se concentrer sur les qualités négatives de la personne et à ignorer les aspects positifs.
  • Les parties ne peuvent pas diviser efficacement leur travail et finir par faire double emploi. Quand ils le divisent, ils ressentent continuellement le besoin de vérifier le travail des autres.
  • Désaccord continu et rejet critique des idées ils réduisent la confiance en soi des participants ainsi que la confiance envers les autres parties.
  • Les parties en conflit cherchent à accroître leur propre pouvoir et, par conséquent, ils voient toute augmentation du pouvoir de l'autre partie comme une menace.
  • Le processus concurrentiel favorise l'idée que la résolution des conflits ne peut être imposée que d'une part, d'autre part.. Cette orientation encourage également l'utilisation de tactiques coercitives telles que les menaces psychologiques ou physiques et / ou la violence. Ce processus tend à élargir l'éventail des questions en litige et transforme le conflit en une lutte de pouvoir, chaque partie essayant de gagner directement. Ce type d'escalade augmente l'importance motivationnelle du conflit pour les participants et les rend plus susceptibles d'accepter une catastrophe mutuelle plutôt qu'une défaite ou un engagement partiel.

Après avoir lu ce que nous vous avons dit sur la négociation interpersonnelle et l'expérience de Morgan Deutsch, vous saurez sûrement maintenant comment tirer le meilleur parti de ce type de communication.

Les références

"Coopération et concurrence" par Morton Deutsch, dans Le manuel de résolution des conflits: théorie et pratique, éd. Morton Deutsch et Peter Coleman (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2000)

//www.spring.org.uk/2007/10/how-to-avoid-bad-bargain-dont-threaten.php

Théorie des jeux, problème de camionnage, coopération vs Rivaliser